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(资料图)
【题记】
年底又该到布局明年工作的时候，而企业经历了2022这样一个不寻常的年份，企业的发展战略似乎又到了一个需要调整修正的时候，那么企业该怎样做呢？
昊博||撰文
疫情持续已经3年，特别是今年在各地的此起彼伏，对社会各个方面影响巨大。疫情肆虐和反复，人们的行为、观念发生了一些突变。整体经济环境和竞争环境，也因此发生了很多改变。家电作为整体经济的重要组成部分，岂可能独善其身呢？
特别是家电经营环境变化，包括需求的变化，有些变化虽然是可逆的，但却不可否认具有长尾效应，需要很长时间才能缓解。甚至，有些变化是不可逆。人们的消费行为变化，是属于可逆还是不可逆的，还都是有争议的问题。
基于对疫情影响的判断，对于那些暂时、可逆的环境变化，企业并不需要从战略端做出调整，只需要做出战术调整以应对。而对有些变化，是长期的、不可逆，或者带有明显长尾效应的，短期内难以再改变回来的，企业就必须要做出战略性的调整以应变：
首先，要对自己的发展目标做出一定调整。企业战略是长期的，必须要准确对疫情造成的各个方面进行评估，结合企业自身发展阶段的问题，才能找准危机和机遇。同样的问题，对有的企业是机会，对有的企业则是危险。疫情导致的需求变化，就决定了家电行业大企业与小企业战略就有所不同，有的是想办法活下来，有的则是怎样借势继续扩大行业优势。可以看出，同样的问题，对于不同的企业，有的是危险，有的却是机会，因企业而不同。此时，企业没有必要顾忌颜面，只有找到和确立准确的战略目标，才会在后疫情时代
其次，根据用户购物行为变化对渠道调整。由于疫情限制了人们在线下购物，特别是抗击疫情的居家隔离或居家办公，加速了线上购物的普及速度。用户消费行为的这个变化，导致了线上渠道由补充变为主流。因此，企业的渠道战略是不是也应该做出调整。实际上，原来对线上渠道抵触的企业，很多已经改变的渠道结构，把线上渠道也放在重要位置，形成了线上线下渠道的融合互动。不过到底该把这种调整放在战术层面还是战略层面，应该是不同的企业有不同的答案吧，不可能一刀切等同视之。
再次，积极投入后疫情时代的数字化浪潮。近几年，国内正在紧锣密鼓布局涵盖大数据、云计算、人工智能、区块链和网络安全等内容的国家数字化战略版图，在加大数字基础设施建设和完善的基础上，强化数字技术发展，深化数字技术与产业融合，提升数字化治理水平。后疫情时代，这种迹象将更为明显，一些企业开始在探索中台战略，核心是打破传统僵化的前、后台运营模式，重组组织和业务架构，为企业提供更灵活、更具创新性组织构架，以支撑企业的数字化转型。
第四，根据用户消费能力变化调整价格策略。疫情持续时间之长是很多人没有预料到的，恰恰是持续的时间长，导致了一些企业不能正常经营，结果致使一些消费群体收入下降，很多人对未来产生担忧，因而不敢大胆消费。而家电品是提升生活品质的产品，而不是生活必须品，消费意愿减弱情况下首当其冲受到负面影响。在此背景下，企业产品档次的配置，价格的确定，都必须要有针对性。虽然说现在对此认为是可逆因素，但却是一个长尾因素，会持续很长一段时间，因此在企业战略调整的时候不能不去考虑。
对于后疫情时期，情况确实比较复杂，不同企业受到的影响各不相同，而且各个企业的发展态势和拥有的资源也是不同的，因此在战略调整上肯定不能齐步走，各自要根据自身的情况，采取适合自身的战略调整。绝不可以照猫画虎，有样学样。那样的话，企业就会陷入教条之中，采取的战略调整肯定会脱离实际。
当然，上述的只是矛盾突出的一部分，至于其他的方面还有很多，不过绝大多数属于战术层面，没有必要在这里泛泛而谈。具体的策略要从具体实际出发，具有针对性才会有操作性，才能解决实际问题。后疫情时代应该是一个特殊时期，必然还会产生和暴露一些新的问题，而我们就是本着解决问题来谈企业战略调整的，随时跟进才会更具针对性。
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